问题一，广种薄收。很多总代理能在很短的时间内开发区域市场，进货数量和网点数量能达到比较高的水平，但在这当中，有一部分总代的业绩是建立在 很多客户数量基础上的。如果把进货数量分摊到每位客户，就会发现其实单个客户的进货量并不多，如果再细分到每一个网点，那就更加少得可怜。这在越来越注重 单店效益的今天，显然是不适应市场竞争的。还有更关键的一点，客户的流动性极大，几乎每个月都有客户进出，这对于一心想规范市场、稳定销售的厂家来说是很 大的心病。

　　问题二，对渠道监管和维护不力。很多业内人士都有这样的共识，在一般情况下，公司的直营点和直接面对的销售网点在形象和货品陈列上强过总代理下面的终 端客户。这也从反面说明，有些总代理只注重开店而忽视管店，或者说，没有能力去做后期的维护，这也是造成客户更换频繁的重要原因。而且有极少数总代理理为 了跑量，缺乏长远打算，控货不力，甚至恶意窜货，导致市场混乱。

　　问题三，拒绝自己做零售。对于任何产品而言，在分销环节中的销售量，严格来讲都不能算销售，只是库存转移，产品真正实现销售是在零售卖场，而零售卖场 的竞争是细节的竞争。“Retail is detail”这句话已经被越来越多的人接受。而细节是要靠不断的实践来充实和丰富的。想要指导终端卖场提升销售业绩，自己本身必须要有非常丰富的经验。 因此，没有成功零售经验的总代理，对下线客户的指导犹如隔靴搔痒，始终不能切中要害。更何况我们有些总代理的经营方式，还是习惯在批发市场拿一个档口，坐 等客户上门，还有一些，开始主动走出去，找客户上门，但始终不愿意走出批发市场。不过，近几年可以看到，很多总代理已经意识到这个问题，开始走处批发市 场，搬进写字楼，并且开始尝试做街边店和商场。这一点，从各个地区批发市场近一两年品牌档次的下滑中可以很明显的感觉到。

　　问题四，阻断信息。正常来讲，作为区域总代理，应该是上游厂家和下游终端的连接桥梁，连接的内容包括物流和现金流，同时也包括信息流。信息包括很多内 容，销售情况、市场情况、库存情况、品牌阶段计划等等。但现在有一些总代理却有意无意的阻断了上下游之间的信息对流。拿其中库存一点来讲，只要玩过或听过 啤酒游戏的人都清楚，一旦分销末梢与生产厂家失去联系或信息对流不顺畅，就有可能使无谓库存的风险成倍增加。终端卖掉1件，反馈到总代理的追单就成了3 件，如果总代理不经分析，那么，反馈到厂家的追单可能就是6件，如果厂家在不完全掌握实际销售情况的前提下，最终的生产数量极有可能是12件或更多。因 此，虽然信息流是无形的，但它确实非常重要的。

　　问题五，代理品牌增加过快。很多总代理在成功操作一个品牌后，会迅速代理很多品牌。希望迅速扩充自身实力，一方面达到规模效益，扩大市场占有率，另一 方面，也是为了防止把所有鸡蛋放一个篮子里，规避经营风险。做大，固然是好，但也需要夯实基础，如果是超出自身实力现状的迅速扩充，往往会产生很多负面影 响，因为在发展过程中会很快遇到一些瓶颈，如人力资源储备不足，资金周转出现困难等等。由于这些原因，会使不可控因素大大增加，突如其来的事情往往会打乱 原先的计划，使代理商疲于奔命，而且很难顾全所有品牌和所有品牌的终端客户，使得上下游都在抱怨。