既然都是山寨，中国为什么出不了ZARA和H&M?
　　                            之三 超级供应链是怎样炼成的?
                           作者：好订单网CEO  christoph.chen　　
1)
　　我和H&M开始持续多年的业务的时候，是在九十年代初，H&M刚刚在中国大陆开始采购，把香港的采购公司搬到了上海。

　　事后H&M高层证实，正式这一举措，开始了H&M建立了其在欧洲同行的成本优势，并开始了疯狂的扩张进程，成为全球时尚业的重要玩家。

　　H&M 的采购总管以“抠”著称。每季下订单，她会不辞劳苦地飞来中国，目的就是把订单以最低的价格，放到最稳妥的公司生产。有时候，为几毛钱价格反复来回博弈是常事。很多供货商一边骂娘，一边老老实实接单，老老实实生产。

　　这么抠，H&M如何保证供货商的忠诚度和履约率呢?


　　H&M对供货商进行长期有效的跟踪，建立严格的表现档案，然后根据表现将供应商进行分级管理。每年淘汰一定比例的表现不佳的供货商，吸纳一定的新供应商。对不同等级的供货商区别对待：基本款，量大的畅销款订单只发给高等级供应商。

　　其实就是：有赏有罚，秋后算账!

　　另外一点就是，尊重契约。前面吵吵闹闹，一旦敲定，即进入不折不扣的执行阶段，一切算数!
　　简单来讲：用大订单与重信守约来诱惑供货商，用规矩和奖惩来约束供货商。结果是，围绕着H&M，培养并聚集了一大帮专业的供货商队伍。

　　2)
　　H&M也有爆出内部的腐败问题，他们从工作流程和权力设置上来解决。

　　将开发与跟单分开，进度与质量管理分开。走货的最终决定权在品类主管。而全品类的QC统一管理，QC经理直接对质量负责，有一票否决权。这样以来，一线的业务人员很难受到供货商的影响。

　　其实，这些都是企业的管理层面的方法，并非什么高深的学问。问题是，为什么他们能持续一贯地执行，国内的品牌公司执行就很难做到?

　　3)
　　要讲清楚这一点，先插一个我自己的故事。

　　我在与H&M的采购总管有过一次质量索赔的艰难谈判。其实这种谈判，只要我们还想留在对方的供货商名录内，结果其实都差不多，一般供货商赔款了事。

　　但这次涉及的单量特别巨大，由于量大，价格非常紧。况且，这个质量问题并非工厂贪省成本或错误造成，而只是未能预见。所以，她要是固执到底，我也不打算让步，反正公司也不愁客户。

　　这位采购总管是个气质优雅的瑞典女人，气场强势但还算讲理。忘了她的名字，记得有点像“碟中谍1”中的购买情报的女人MAX。

　　在餐桌上，我摊开双手说：“中国人讲一分钱一分货。我真的没有办法答应你。”

　　MAX拿起一瓶葡萄酒问我：

　　“如果一瓶葡萄酒卖10美元，另一瓶葡萄酒卖200美元，你认为这两瓶葡萄酒哪一瓶质量更好?”

　　“当然时价格高的那瓶了”

　　“质量理应是一样的” MAX注视这我的眼睛，坚定地说：“它们价格不同，只是品牌不同，年份不同，价格定位不同，当然需要标注清楚，但是贵的一瓶不允许出现的质量问题，便宜的一瓶同样不能有。”

　　我觉得我没办法反驳她。

　　H&M和Zara以亲民的量贩快时尚起家，而他们的质量标准并不低，并得到了很好的执行，所以发展壮大。这个质量的理念不是建立在企业从上到下的指令上，而是深入骨髓的一种共识，一种公司的文化。

　　在这个认知上，MAX显然是对的。

　　4)
　　发生这件事情的后几年，我从报纸上看到在英国的H&M发生了一件事故，一件婴儿爬爬装的五爪扣由于没有钉牢，爪锋刺伤了幼童的身体，H&M陷入质量丑闻，后来是赔付了天文数字的赔偿金。

　　前面谈到的这些质量理念的公司文化，其实只是社会价值的折射。在这样的社会与法制中生存下来的公司，才有完善供应链的原动力。这个原动力，就是适者生存。

　　反观国内的大部分品牌，虽然意识到供应链的价值，但由于刚刚进入发展期，投入与建设供应链，不但需要真金白银的投入，也意味着有所放弃，所以，难度更大。

　　我曾经问Z一个尖锐的问题：如果你最好卖的一个量很大的爆款，生产完成时发现袖长做短了超出公差范围，会影响穿着效果。你会下决心拉下来吗?

　　他一改刚才的滔滔不绝，陷入沉思。我告诉他，无论是ZARA还是H&M，绝对拉下。

　　而将重点放在“爆款”的开发与销售的开拓上，似乎要立竿见影得多，因为这条路更好走，但走不远。

　　不管选择怎样，路径是什么，关键还是心态的问题。用“投机”的捷径思维造就的品牌，纵然乘着互联网的东风，必然是脆弱无根基的。

　　5)
　　中国以后能不能出现自己的ZARA和H&M， 我不知道。这可能也并非只是企业能力范围的事。但若企业没有对产品最终体验的坚守，怎能为消费者所认同，又遑论做什么中国的ZARA和H&M呢?

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